Olivier Bertrand, Interview

Interview donnée chez Lipp le 15 novembre 2010

Entre votre parcours et celui de Marcellin Cazes, patron de Lipp de 1920 à 1965, l’approche est totalement différente. Il a fait toute sa carrière autour de Lipp, tandis que vous vous n’avez cessé d’acquérir des affaires et de les développer  ?
Nos parcours ne sont pas incompatibles. Marcellin et Roger Cazes ont capitalisé sur la croissance de leur clientèle. Et comme aujourd’hui la maison est presque à saturation de clients, nous capitalisons sur le développement d’autres établissements. Lipp c’est une vieille dame,   qui a une longue histoire. C’est parfois ce qui me manque quand je fais des créations d’établissements.

Notre époque peut-elle encore engendrer des gens comme Cazes, des patrons capables de rappeler à François Mitterrand de payer sa note ?  Où se trouve-t-on devant un mythe comme le général De Gaulle ?
L’époque n’a rien à voir. C’est lié à leurs personnages, à leurs personnalités, leurs façons d’aborder les choses. Des hommes comme Cazes, il y en a eu un dans le siècle dernier, il y en aura peut-être un dans le siècle prochain. Prenez par exemple un Jean-Louis Costes, si Sarkozy va manger à l’hôtel Costes, il paiera comme les autres clients.
De telles personnalités ont toujours leur place. Je serai certainement incapable de faire ce qu’ils ont fait. Nous capitalisons sur leur création.

Le bistrot, c’est encore une réalité à Paris, où est-ce juste un élément de marketing pour les grands groupes comme les vôtres ?
Pour faire le métier que l’on fait, il faut de la passion. Ça commence comme ça. Ensuite, il faut le pratiquer de l’intérieur pour pouvoir le développer. En aucun cas, on ne peut se dire  qu’on peut exercer ce métier sans le pratiquer comme à l’ancienne. Ce n’est pas parce qu’on devient un groupe que les fondamentaux ne sont pas existants. Nous nous appuyons sur des hommes.
Je ne suis pas présent dans mes affaires, mais il y a des hommes à ma place qui sont là et qui sont meilleurs que moi pour exercer ce métier. C’est le cas du directeur de la Brasserie Lipp,   il est physionomiste, il sait parler aux gens de leur actualité et faire des choses que je ne saurais pas faire. Pour ma part, je sais développer, je sais gérer, je sais réfléchir à faire évoluer les choses.

Vous êtes donc plutôt dans la stratégie que dans l’opérationnel ?
Mais je viens de l’opérationnel ! J’ai commencé les mains dedans. C’est comme tout, il faut l’avoir pratiqué pour le faire faire aux autres. Malgré tout, ce sont des métiers de grand écart. Dans ma journée, je peux parler à un banquier, négocier un bail, participer à un comité d’entreprise mais également goûter un plat, réfléchir à une structure de carte ou dire à un serveur qu’il n’a pas la bonne manière pour s’adresser à un client.

Qui dit groupe implique un risque d’uniformité dans les assiettes du fait des achats groupés ?
Aujourd’hui, la manière dont je conçois le métier, c’est que chaque établissement est indépendant. C’est son chef qui, en fonction de sa carte, choisit les produits.

Vraiment ! et il choisit ce qu’il veut ?
Oui, mais dans le cadre des fournisseurs négociés. On a trois fournisseurs par activité. Et chez le fournisseur, il choisit les produits qu’il veut. Ce qui limite les dérapages et les petits accords tacites. Ils ont le choix dans un cadre. Evidemment, l’entrecôte ou le filet de bœuf qu’on trouve chez Lipp n’est pas le même qu’au Sir Winston ou dans une cafétéria Eris.
Qu’on soit chez Lipp ou à la Gare, personne ne sait que c’est le Groupe Bertrand. On n’apparaît pas. Ma philosophie, c’est que les affaires sont plus fortes que les hommes. Comme je ne suis pas présent et que je n’ai pas la personnalité que pouvait avoir un Cazes, il faut que les concepts, que l’environnement qu’on propose soit suffisamment fort pour drainer une clientèle.

Une telle diversité d’affaires avec une gestion intégrée ce n’est pas simple, non ?
Dans notre métier, le « back-office » est toujours le même. Il y a la gestion sociale, la gestion des achats…etc. Mais nous n’avons pas la même typologie de personnels selon les affaires. Les critères ne sont pas les mêmes pour celui qui va travailler chez Lipp, chez Bert’s, ou à la Gare ou chez Quick. Il faut être capable de sentir les affaires et de savoir les adapter à ce qu’on veut en faire.

Pour autant, dans mon groupe, un salarié peut commencer au bas de l’échelle et réussir un beau parcours. Par exemple, le directeur d’exploitation qui gère tous les établissements parisiens – soit environ 70 M d’€ de CA- a commencé comme commis de bar. Il est d’Aurillac, ce qui ne gâche rien. Car nous cultivons ce côté racines.

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